組織改革・組織成長はマネージャーや経営者にとって常に向き合うべき永遠のテーマです。しかし実際に取り組んでみると非常に難しいものです。業種や組織規模によってアプローチもゴールも異なるため、「これをやればOK」という銀の弾丸は存在せず、組織の問題と向き合って必死に闘うことが求められるためです。
では、組織改革のゴールはどのように定義すればいいのでしょうか？
組織の課題として、
- 組織内コミニュケーションが円滑に進まない
- 生産性が上がらずパフォーマンスが上がらない
といったものがよく挙げられますが、組織内で円滑なコミニュケーションが可能になり、安定したパフォーマンスが出るようになれば「組織改革は成功した」と言えるのでしょうか？
組織の問題を過去の歴史から学ぶことができる２冊の書籍を引用しながら考察していきます。
日本軍とソニーの失敗から学ぶ「適応の弊害」
書籍「失敗の本質」では、第二次世界大戦前後の戦いにおける日本の敗戦の原因を、日本軍の組織的欠陥の側面から分析しています。
日本軍の組織の特徴として「過度な精神主義」「合理的判断よりも情緒・人情重視」「意思決定・情報伝達の仕組みの不備」など様々な要因が挙げられており、ザ・ダメな組織の典型例として学ぶことができます。その中に「特定の状況に適応しすぎて不測の事態に迅速に適応できない」という弱点が強調されています。
問題は、そうした概念を十分に咀嚼し、自らのものとするように努めなかったことであり、さらにそのなかから新しい概念の創造へ向かう方向性が欠けていた点にある。したがって、日本軍エリートの学習は、現場体験による積み上げ以外になかったし、指揮官・参謀・兵ともに既存の戦略の枠組のなかでは力を発揮するが、その前提が崩れるとコンティンジェンシー・プランがないばかりか、まったく異なる戦略を策定する能力がなかったのである。
失敗した戦法、戦術、戦略を分析し、その改善策を探求し、それを組織の他の部分へも伝播していくということは驚くほど実行されなかった。これは物事を科学的、客観的に見るという基本姿勢が決定的に欠けていたことを意味する。
これらの失敗の原因をつなぎ合わせて、その最も本質的な点をつきつめていくと、まことに逆説的ではあるが、「日本軍は環境に適応しすぎて失敗した」といえるのではないか。
陸軍は西南戦争や日清戦争、長いソ連との戦いを通じて、歩兵の近接格闘と精神力が勝利のカギだと信じていました。また海軍は艦隊決戦主義という思想を持ち、艦隊の戦闘スペック（大砲の火力や数など）が勝利のカギだと信じていました。この強い信念・思想のおかげで太平洋戦争までは「強い軍隊」として実績を積んでいました。故に太平洋戦争もこの信念・思想で勝てると信じて疑わなかったのです。
しかし太平洋戦争の相手である米軍は技術力をフルに活用して量産型戦闘機やレーダーを開発し、既存の枠組み捉われない新しい戦術を駆使してきました。技術力の前に精神力など無力に等しいのです。また米軍は太平洋諸島の中での戦いに合わせた戦術を準備してきましたが、日本軍は仮想敵をソ連としていたため、陸上戦の戦術しか持ち合わせていませんでした。その結果、日本軍が想定していない状況が多発し、気づいた時には圧倒的に劣勢になり、結果的に敗戦に繋がってしまいました。
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