（AI実験記事）PMのステークホルダーマネジメントにおける悩みと考え方
プロダクトマネージャー（PM）の仕事において、ステークホルダーとの関係構築や意思疎通は避けて通れない重要な要素です。日々の業務の中で感じる課題は多く、大きく次の2つのパターンに分類できます。
パターン1：フィードバックがバラバラで方向性が定まらない
複数のステークホルダーから異なる視点のフィードバックが集まると、それぞれの期待に応えようとしてプロダクトの方向性がぶれてしまうことがあります。結果として中途半端な意思決定になり、誰にも満足されないアウトプットが生まれてしまうリスクがあります。
さらに、大量のフィードバックが一度に寄せられると、どこから手を付けるべきか判断がつかず、優先順位づけだけでも多大な労力がかかります。特に、抽象的・感覚的なフィードバックが多い場合は、意図の解釈や背景の理解にも時間を要し、対応の難易度が一層上がります。
パターン2：協力は得られるが、意図通りに動いてもらえない
関係者からの協力そのものはあるものの、期待したアウトプットやスピードが得られないという課題もよくあります。期待と異なる方向に進んでしまい、結果的に追加説明や軌道修正が必要になることで、プロジェクトの進行に影響を及ぼす場面も少なくありません。そのたびに「どうリカバリーするか」を考えることになり、精神的な負担も少なくないのが実情です。
私なりの考え方と実践
こうした悩みに対して、私は次のような考え方と実践を意識するようにしています。
1. ステークホルダーの価値観を読み解く
フィードバックの背景にある価値観や立場を理解することが重要です。同じ内容でも、何に基づいてその発言がなされたのかを理解することで、対応の精度が格段に上がります。
私は、Slackのコメントや定例ミーティングでの発言、雑談の中での何気ない言葉を観察し、ステークホルダーが大切にしているポイントや意思決定の傾向を探るようにしています。過去のフィードバック履歴を記録・蓄積して、「この人はこういう場面でこう反応しがち」といったパターンを把握するようにしています。
2. フィードバックを想定して先回りする
「フィードバックを受けてから修正する」のではなく、「来そうなフィードバックを事前に織り込む」ことで、やり取りを最小限に抑えることができます。資料や設計の段階でステークホルダーの視点をあらかじめ想定しておくことで、確認・承認のプロセスがスムーズになります。
フィードバックを想定して先回りすることで、信頼も積み重なります。つまり、「このプロダクトマネージャーは自分たちのことをよく理解してくれているから、今後も任せて大丈夫だ」といった安心感が生まれ、継続的な協力関係を築きやすくなるという効果もあります。
3. ルールの背景や心理を捉える
社内の承認フローやプロセスは、単なる形式ではなく、その裏にある「不安」や「責任の所在」に起因することが多いと考えています。「なぜそのルールが存在するのか？」「その人は何を守りたいのか？」を理解することで、より本質的なコミュニケーションが可能になります。
たとえば、あるリリースのタイミングで、あえて正式な承認を待たずに前倒しで実施したことがあります。結果的に、その行動に対するステークホルダーの反応から、彼らが何を重視していたのかがはっきり見えるようになりました。このように、意図的にルールを外れることで、本質的な価値観が浮き彫りになることもあります。
ただし、このような方法は信頼関係が前提にないとリスクが高く、誤解や不信を招く恐れもあるため、関係性の深さや状況を見極めることが不可欠です。
ステークホルダーマネジメントは「設計」できる
ステークホルダーとの関係性は、受け身ではなく、こちらから設計できるものだと私は考えています。
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相手の価値観や行動傾向を観察し、仮説を立てる
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意見が来る前に織り込むことで、手戻りや齟齬を防ぐ
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フォーマルなルールの背後にある意図を理解する
こうした工夫を積み重ねることで、単なる「調整役」ではなく、信頼されるパートナーとしての立ち位置を築くことができると信じています。
そして、これができるようになると、自分の方針を自信を持ってステークホルダーに説明できるようになります。その自信が、さらなるアグレッシブな施策やアプローチに挑戦するためのエネルギーとなり、前向きな好循環が生まれることを期待できます。
補足：本記事の制作方法について
このブログはAI活用の実験の一環で書いてみました。今回は音声だけで、私は一文字もタイピングしていません。
使用したツールはChatGPT4oの音声モードです。最初にインタラクティブにインタビューをしてもらい、その後キャンバスモードで文章を生成し、細かい修正も音声入力で行いました。一部、SuperWhisperも使っていますが、タイピングは一切していません。
結果として、文章としては一定のまとまりが出ましたが、話してもいない内容が補足されたり、逆に自分の文脈がそぎ落とされていたりと、修正には意外と時間がかかりました。次回はまた違う組み合わせやプロセスで試してみようと思います。
手癖をメタ認知することの重要性
最近、新しい奏法や音楽理論をしっかり学ぶために、初めて本格的なギターレッスンに通い始めました。
自分は15歳からギターを弾き始め、それなりに長い経験があって「15年以上弾いてきたんだから、それなりにできるだろう」と謎の自信を持って臨んだレッスンでしたが、課題として出されたRoom 335がマジで全然弾けないんす。
コーチからは「弾き方がおかしい」「無駄な動きが多い」と指摘されてます。
確かにコーチの演奏と比べると明らかに違いがあるのですが、どうしても修正できない。無意識のうちにいつもの弾き方に戻ってしまう。
つまり、15年という歳月が培った「手癖」が、新しい領域への適応を阻害しているのです。
プロダクトマネジメントにおける「手癖」
これを仕事、プロダクトマネジメントに置き換えて考えてみます。
プロダクトマネジメントには「こういう時はこうする」という絶対的な正解はありません。状況に応じて最適な方法を選択する必要があります。
でも、毎回じっくり考えていてはスピードも出ないし、疲れてしまう。
そこで我々は経験の中で「自分のやり方」をストックしていき、ある程度条件反射的に対応できるようになっていくと思います。ダニエル・カーネマンの言う「システム1」のような直感的な思考プロセスですね。
これが機能しているうちは効率的かつ効果的なのですが、問題はこれが「手癖」となり、必ずしも最適解ではないのに同じやり方に固執してしまったり、新しい状況で全く適用できなかったりすることなんです。
PMによくある「手癖」とその落とし穴
PMの世界でよく見られそうな「手癖」をいくつか挙げてみます
- すぐに機能追加で解決しようとする癖：問題が起きると「新機能を追加しよう」と反射的に考えてしまうが、時には既存機能の改善や削除が正解かも
- お気に入りの打開策に固執する癖：何かに煮詰まったらユーザーインタビューやA/Bテストだけで打開しようとしてしまう
- お気に入りのフレームワークに固執する癖：特定のフレームワーク（例：ジョブ理論、RICE、KJ法など）に慣れると、どんな問題もそのフレームワークで解決しようとしてしまう
- 同じステークホルダーにばかり相談する癖：話しやすい人や意見が合う人にばかり相談してしまい、多様な視点を逃してしまう
ちなみに自分の場合は「何でもかんでもすぐに図解する」という手癖があるんです。自分のMiroボードはいつもこんな感じ。
自分が理解しやすくなるし、他者にも伝わりやすくなると思ってそうしているのですが、実はこれが裏目に出ることもあるんですよね。
図解はどうしても抽象度が高くなるため、テキストで漏れなく網羅的に書いたほうがいいシチュエーションもあるんです。後から考えれば簡単にわかることなのに、条件反射的に「よし、まず絵を描こう」と動いてしまい、結果的に無駄な時間を費やしてしまった経験があります。
なぜ「手癖」は生まれるのか
「手癖」が生まれるメカニズムは実はシンプルです。我々の脳は効率を求めるので、一度うまくいった方法は「成功パターン」として記憶し、似た状況で自動的に適用しようとするんです。これは認知的な省エネであり、基本的には合理的な仕組みなんですよね。
特にプロダクトマネジメントのような複雑な判断が求められる仕事では、すべての選択肢を毎回意識的に検討していたら疲弊してしまいます。そこで脳は「ショートカット」を作り、過去の成功体験をベースに自動的に判断するようになるんです。
問題は、この自動化されたパターンが状況の変化に対応できなくなることで、そうなったら上手くいくものも上手くいきません。
この「手癖」に事前に気づければ修正できますが、気づけないとどんどん体に強力に染み込んでいき、修正が難しくなっていくんですよね。
自分の15年以上の「独学ギター奏法」は、Room 335みたいなジャジーな曲のフレーズには全く適していないことがわかりましたが、全然修正できないんす。ゼロからギターを始めた方が早いんじゃないかと思うぐらい。
ただ、この「手癖」に気づくのは独力では難しいものです。実は、この曲を宿題にされて最初のお披露目の際は、80点くらいのクオリティで弾けてたんです。なので「もうちょっと練習すれば完璧になる」と思ってました。つまりこの時点では「手癖」には気づけてないんです。
ただその後、どうやっても80点からクオリティが上がらない。そこで相談したら上述の通り「弾き方がおかしい」「無駄な動きが多い」と言われ、フォームの修正から入りました。まだ修正に手こずってるのでクオリティは上がってないですが、フィードバックを受けて初めて「手癖」に気づけたんです。
なので、この「手癖」に気づくには、誰かのフィードバックをもらうか、自分でメタ認知するしかないんですよね。
メタ認知の実践方法
具体的には以下のような方法が効果的かなと思います。
- 意思決定ジャーナルをつける：重要な決断をした後、なぜその選択をしたのか、どのような思考プロセスだったのかを記録し、自分のパターンを見出す
- 多様なフィードバックを求める：異なる背景や経験を持つ人からフィードバックをもらうことで、自分では気づかない「手癖」を炙り出す
- 意図的に異なるアプローチを試す：例えば「今回はあえて図解せずに文章だけでまとめてみよう」など、意識的に普段と違うやり方を試してみる
チームの「手癖」にも注意を
個人だけでなく、チーム全体にも「手癖」は存在します。例えば
- いつも同じ形式の会議を繰り返している
- 特定のチームの意見が常に優先される
- 問題が起きると決まったソリューションに頼る
以前体験したのは、あるチームでは、「ユーザーテストの結果が出るまで次に進まない」という厳格なルールが「手癖」となり、スループットが大幅に低下するという問題が生じていました。チーム内で「もっと柔軟にやっていいんじゃない？」という振り返りを経て改善しましたが、こういうパターンはよく見ると思います。
「手癖」を味方につける
「手癖」は必ずしも悪いものではありません。自分の「手癖」を理解し、意識的にコントロールできれば、それは強力な武器になりますが、時に成長の妨げになることもあります。
ギターの練習で気づいたように、長年の経験が必ずしも正しいとは限らないんです。常に自分の「手癖」を意識し、メタ認知することで、より柔軟で成功の再現性の高いプロダクトマネージャーになれると思い、日々鍛錬して参ります。
とにかく早くRoom 335を弾けるようになります。
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P.S.
突然ブログを書いたのは、「Cursorをフル活用してみる」という目的があったためです。
上の文章の大半はCursorのclaude-3.7-sonnet先生に書いていただいたものです。
自分の考えてることを雑多にメモして、壁打ちしながらどんどん追記してもらって出来上がりました。
あと過去のブログ記事から自分の文章の文体の特徴も抽出して、ファイルに置いておき、都度それを読み込むことで精度の高い文章を書いてくれるようになりました。
文体ガイドライン：
文体：カジュアルで親しみやすく、読者との対話を意識したスタイル
一人称：「私」ではなく「自分」を使う
語彙：専門用語を適宜使用しつつ、一般読者にも理解できるよう丁寧に説明する
文章構成：短めの段落で、見出しや箇条書きを活用し、読みやすさを重視する
トーン：情熱的で前向きだが、一人語りのような語り口
語尾：フレンドリーな雰囲気を出すため、「〜ですよね」「〜なんです」「〜と思います」などを多用し、逆に「〜ましょう」「！」などは避ける
Cursorいいすね。使い倒していきます。
2024年の振り返りと2025年の抱負
あけおめ
(ノ・ω・)ノｳｪｰｲ
毎年恒例となりました、昨年の振り返り＆今年の抱負記事を書きます。
もはや誰かに見せるというより、自分のための定点観測として書いています。今年も、昨年と同じフォーマットで振り返っていきたいと思います。
仕事
グロービスにジョインして4年半が経過しました。
昨年もDircetor of Product（≒VPoP）として多くのチャレンジを行いました。特に印象的だったのは、事業のコアとなる部分の権限移譲や、大胆な組織改変を行ってそれをしっかり機能させるためにいろいろと奮闘したことです。
権限移譲によりチームが主体的に動けるようになり、組織全体の強さが増してきたと感じています。一方で、DoPとして自分の指針や方針をさらに明確に伝えること、そして、権限移譲後のフォローアップ体制をより強化していく必要性も痛感しました。
こんな感じで戦略考えてるんだぞーという記事をアドベントカレンダーで書いたので、興味ある方はお手隙で読んでみて下さい。
その奮闘のおかげか、GLOBIS 学び放題の累計会員は100万人を突破したり、
AI系の機能をリリースしたりと、表に出していないものも含めて、いろいろな成果も出せるようになってきたなあとしみじみ振り返っております。
2024年に向けては、こうした課題を解消しつつ、新たなチャレンジを計画中です。昨年の経験を活かして、さらに進化する年にしたいと思います。
副業
副業では、引き続き超大企業のDX戦略を支援するプロジェクトに参画させてもらってました。0→1フェーズから1→10フェーズに移ったり、2つ目、3つ目のプロダクトの取り掛かったりと多くのチャレンジがありましたが、その分得られた学びや発見も多かったです。
ただ、この参画は今月末で一区切りとなります。大変お世話になりました。
しばらくは落ち着いて自分の時間を確保したいと考えています。
登壇
昨年は例年のようなセッション形式での登壇は無く、モデレーターや相談役としてイベントに関わることが多い年でした。
グロービス人格で登壇したイベント
こちらでは僭越ながら先輩役としていろんな質問に回答させていただきました。
当日はお役に立てた感覚があんまりなかったのですが、数ヶ月後に別の場所で会って「あの時のアドバイスのおかげで〇〇できました！」みたいなことを言ってくださって、大変嬉しく思いました。
こちらでは「いろんな領域のPMがいるよね」という話を掘り下げるイベントで、モデレーターをさせてもらいました。このディスカッションで改めて「どんな領域のPMもみんな尊い」と感じましたね。
pmconf人格で登壇したイベント
CPO協会の宮田さんと、いつもお世話になってるクライス＆カンパニーさんと、両カンファレンスの前夜祭的なイベントを行いました。会場に参加されてた方が重鎮の方ばかりで、めちゃ緊張した覚えがあります。
pivot-growth-drivers.connpass.com
pmconfのサイドイベントとしてPIVOTさん主催のイベントのモデレーターをやりましたが、実質ははちさんがほぼ回していたので、自分はただビール飲みながら楽しく参加してただけですw
どのイベントも多くの学びと新しい出会いを得られる機会でした。
とはいえ、来年はセッション形式の登壇を一回はやりたいなあと思っておりまする。ちゃんとした場アウトプットすることで知識や考えの練度を高めたい。
取材・メディア掲載
昨年は取材やメディア掲載は特にありませんでした。
コミュニティ活動
昨年もプロダクトマネージャーカンファレンス2024の実行委員を務めさせていただきました。昨年はDAY1をオンライン、DAY2をオンサイトで開催する形式に挑戦し、スムーズな運営には多くの試行錯誤が必要でしたが、運営メンバー一丸となってなんとか成功に導くことができました。
↓素晴らしき運営メンバーズ
あと自分はDAY2のパネルディスカッションのモデレーターを担当させてもらいましたが、過去イチハイレベルな議論で、頭を高速フル回転させながら回していました。Apple Watchの心拍数アラートが出てましたねw
カンファレンス自体の振り返りはこちらの記事をお読み下さいませ。
来年に向けての議論も既に始まりつつあり、しっかり今回の反省を活かしてさらに良いものにしたいと思います。
自己研鑽
引き続き英語学習は続けております。PROGRITは終わったので、モチベを維持しつついろんな学習方法を試しています。
最近は「人間よりAI相手に話したほうがフィードバックが的確」ということに気づき、SPEAKや4oなどを相手に練習しています。人間だと指摘するのを遠慮しちゃうのに対し、AIは細かいところまで指摘してくれます。まあもちろん「そんくらい見逃せや！」とイラつくことも時々ありますがw
昨年読んだ書籍は44冊でした。ログラス斉藤さんの「3時間で6冊読むイベント」で読んだ書籍も含んでるので、若干水増し感があります。
その中での「2024年に読んだ本のおすすめランキング」はこちら
昨年は「ちょっと生き方を変えてみようかなあ」と思ってた時期があり、その中で読んだ『人生後半の戦略書』はめちゃめちゃ深く刺さりました。これを30代後半で読めたのは幸せだと思います。
あと昨年は戸田真琴さんの小説に出会えたのが良かったです。本当に文章が綺麗だし、ご本人の思考が非常に興味深い。今後の作品もチェックしていきたいと思います。
プライベート
昨年は旅行が多い年でした。
京都（宇治）：平等院鳳凰堂
長野：四万温泉
ベトナム：仕事
新潟：長岡花火大会
仙台：秘湯でのリトリート
インド：仏跡めぐり
千葉（和田浦）x2：菅野家
ベトナムはオフショア開発のパートナーさんのところへ行きました。初ベトナムだったのですが、人とバイクがが多すぎるという点を除いてめちゃくちゃ気に入りました。
ダナン・ホイアン・フエ・ハノイに行ったのですが、なんか街や人から湧き出てくるエネルギーみたいなものを感じましたね。また行きたいなー
インドは完全にプライベート旅行で、しかも人生初の「ツアーに一人で参加する」という形式で行きました。いやーさすがインド、語り尽くせないほど多くの衝撃をもらいました。
詳しくはこちらにまとめましたので、お手隙でどうぞ。
櫻坂46の推し活も変わらず継続中で、配信を除くと6回ライブに行ってますねえ。
「推せる時に推しておけ」を合言葉に、今年もガンガン推していきます。
あと新しい習慣を始めました。
ボルダリングはもう初めて２年くらい経ちますが、しっかり習慣化することでそれなりに上手くなってきた感があります。
あと中学からやってるギターを改めてちゃんと学びたく、レッスンに通うようになりました。「20年の経験」というプライドを毎回バキバキに折られております。目標は40歳でYouTuberデビューすることです。
そして最後に、我が家の猫たちはすくすくと育ち、毎日ケンカばかりしております。
こういう写真はマジでレアです。
2025年に向けて
今のところノープランです。
いつものことながら、何かしら新しいチャレンジはしたいなとは思いつつ、これまでの人生の枠組みからはみ出したい気持ちもあるので、安直に思いついたものに手を出すのではなく、じっくり考えながら見つけていこうかなと思います。
これも上述の『人生後半の戦略書』の影響ですw
というわけで2023年の振り返りと2024年の簡単な抱負でした。
皆様、今年もよろしくお願いいたします。
「組織内の視界の重なり」についての考え方の変化
ありがたいことに、こちらのestieさんの記事に、自分が6年前に書いた記事を引用していただきました。
いい機会なので、6年前の自分の考え方が、時を経てどう変わったのかを棚卸するために、この記事を書いてみることにしました。
引用していただいた記事はこちら
productmanager55.hatenablog.com
この記事をChatGPT先生に要約してもらった内容がこちら
- プロダクトマネージャー（PM）に求められるスキルや考え方は多岐に渡り、出身背景も様々である。
- 組織や市場によって求められるPMの役割やスキルは異なる。例えば、アメリカでは技術力を持つPMが求められ、中国では新たなニーズを見つけ出す能力が求められる。
- PMの役割は一概には言えず、組織内で求められる役割を理解し、自身のスキルと照らし合わせて目指すべき姿を定義することが重要。
- 組織の「視力」を理解することが、どのように組織内でPMとして動くべきかを知る鍵となる。
- 「視力」は、問題解決のためにどの程度問題を詳細に見て本質を理解できるかという能力を示す。これは「視野」、「視座」、「視点」という3つの要素によって形成される。
- PMは組織やプロダクトの状況に応じて、自分の強みと弱みを理解し、目が届いていない部分を特定して適切な戦略を立てることが求められる。
- PMはステークホルダーとのコミュニケーションでも、相手の視点を理解し、適切に調整することが必要である。
6年経った今も基本的に考え方は変わっておらず、PMは環境に合わせて求められることが変わるし、その環境の中でどこを重視するかも状況によって変わると思ってます。その「環境と状況の客観視」と「戦術眼」が究極的にPM、特に組織マネジメントも担うPMに求められることなのかなと思います。
ただ、一点だけ考え方が変わった点があります。
当時の記事では言及してないですが、「視界の重なりは多ければ多い方がいい」と思ってました。一人一人の視界を広げることで、重なりが増えれば自律的で強い組織になる、コンテキストも共有できてコミュニケーションコストが下がるし、ボトムアップによる創造性が発生しやすいし、様々な観点で漏れなく考慮できて超強い組織になると考えていました。
2023年の振り返りと2024年の抱負
あけおめ
(ノ・ω・)ノｳｪｰｲ
毎年恒例となりました、昨年の振り返り＆今年の抱負記事を書きます。
もはや誰かに見せたいようなものでもなく、自分の定点観測として書いています。
そしてこのひとつ前の記事が昨年の元旦の振り返りとは…全くブログを書かない体になってしまいました。
仕事
グロービスにジョインして3年半が経ちました。
2023年度から正式にDirector of Product、要はPM of PM的なロールになり、プロダクト開発組織をガッツリテコ入れした年となりました。チームを小さく分割して大胆に権限委譲する改革を行いました。
結果としてはデリバリー速度やスループットは飛躍的に高まり、過去最大のリリース量と進捗を実現することができました。反面、チームが増えたことで目線が合わなくなり、アウトカム思考が弱まったり部分最適が進むデメリットも発生しました。それに対し都度打ち手を考え、現在進行形で日々奔走しております。
この組織変革の詳細は、こちらの２つに記事に記載しておりますので、お時間ある方はどうぞ。
というわけで、PM of PMの難しさを痛感した一年でした。
なるべく現場に下りずに権限委譲をして組織を強くする目論みでしたが、自分の方針・戦略の言語化のやり方や権限委譲後のサポートの甘さなどから、なかなか狙い通りになりませんでした。また、その対処に奔走するあまり自分の時間がほとんど取れず、PM of PMとしてやるべき「未来を考えること」に時間を割けなかったのは反省点です。本当はプロダクトマネジメント組織の設立や、プロダクトマネージャー評価制度の整備などにも着手したかったのですが、その余裕はなかったので今年に持ち越しです。
とはいえ、少しずつできるようになってきているので、24年度は組織にとって、そしてプロダクトにとって飛躍の年になる予感があります。一通り降るべき雨は降った感じはあるので、ここから地面を固めていくフェーズになりそうです。（もう数回大雨が来る可能性もありますがw）
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2022年の振り返りと2023年の抱負
あけおめ
(ノ・ω・)ノｳｪｰｲ
毎年恒例となりました、昨年の振り返り＆今年の抱負記事を書きます。
仕事
グロービスにジョインして2年半が経ちました。
2022年はなんといっても担当プロダクト（toB向けの管理機能）の大型リニューアルプロジェクトを完遂できたことが何よりの喜びでした。同僚にもかなり助けられながら大きなトラブルなくリリースできたのは本当に良かったです。とはいえまだまだ成果に繋がっているわけではないので、2023年もガンガンプロダクトを成長させていきます。GLOBIS 学び放題の法人プロダクトにご期待ください。
個人としては、徐々にプレイヤーからマネジメントレイヤーにシフトし始めています。プロダクト組織のパフォーマンスを最大化するためにすべきこと（仕組みづくり、育成・評価制度の整理など）を推進する役割になりつつあります。"Product Ops"に近いかもしれません。
100人を超えるプロダクト開発組織でのマネジメント経験は初めてなので、試行錯誤しながらにはなりますが、2023年はここにしっかりコミットします。現場を見たくなる衝動、細かいところに口出ししたくなる衝動をどれだけ抑えられるかが勝負ですw
その活動の一環で、プロダクトマネジメント組織の設立も考えています。GLOBIS 学び放題はEdTechに分類されることもありますが、昨今のリスキリングや人的資本経営の流れから人材育成の重要度が急上昇しており、もはやHRTechと言ってもいいかと思います。HRTechはかなり群雄割拠かつニーズが多様な市場なので、柔軟かつ迅速に動く必要があります。現在のPM人数だけだとこれに対応できないことが見えてきたので、プロダクトマネジメント組織の設立とPMの増員を企んでします。というわけで、一緒にこれを楽しんでみたいPMの方がいらっしゃたらTwitterでDMください。
一方で、昨年は久しぶりに大きな失敗というか挫折のようなものに直面した年でもありました。詳しくは書けないですが、これまでの自分の経験や知識・スキルばかりを信頼し、周りに対して少し傲慢になってしまったことが理由だと自己分析しています。
2023年は「謙虚さを忘れない」ことに気をつけて過ごしたいと思います。
続きを読むやりづらい環境でも地味に地道に頑張るPMたちへ
この記事は地味PM Advent Calendar 2022の19日目のエントリーです。
グロービスでPMをやっている久津と申します。
地味PM meetupの初回でも登壇させてもらいました。
地味PMの名に恥じぬよう、今日も地味で普通のことを書きたいと思います。
ためになる話もエモい話もありませんのであしからず。
ところで、あなたは成果を出せていますか？
いきなり圧が強くてすいません。
ご存知の通り、プロダクトマネージャーという役割にはプロダクトの成長などの「成果」が求められます。そのためにみなさん日々奮闘されていると思います。
いくら機能をリリースしても、いくらイケてるプロダクトビジョンを作り上げたとしても、プロダクトや事業がグロースしなければ意味はありません。
ですが、そんなに簡単に成果って出ないですよね。
そんなに簡単な仕事ではないですよね。
プロダクトマネージャーにとって、なかなか成果が出ない時期はかなり精神的にきついものです。ついつい「自分の立てた仮説が根本的に間違っているのか？」「あの時の判断が失敗だったのか？」「もしかして自分にはまだ十分なスキルが備わっていないのではないか？」と考えて落ち込んでしまうこともあります。
ただ、このように疑念や不安が「自分」に向いているのは良い行い、良い問いかけだと思っています。もちろん過度に自分を責め立ててパフォーマンスやメンタルが崩れてしまってはダメですが、適度な内省はプロダクトマネージャーにとって大事なことです。
一方「いつもステークホルダーが邪魔してくるから成功しないのではないか？」「うちの開発チームのパフォーマンスは低いのではないか？」「この市場にはもうチャンスがないのではないか？」のように、周りの環境が原因だと考えることもあるでしょう。これについては一概に良いも悪いも言えません。
大した分析もせず、自分の可愛さのあまり他責にするのは問題外ですが、本当に「やりづらい環境」であり、そのせいで成果がなかなか出ない可能性は確かにあります。それであれば、そこの解決に向けて動くのは当然のことです。
ですが、自分を変えるより周りを変えるほうが難しいのです。
成果を出すために周りを変えたいけど時間がかかる。その間も成果が出ない期間が続く。プロダクトマネージャーとしての自信がなくなっていく。気づけば年を取っていく…
「よし、すぐ成果が出そうなやりやすい環境に転職しよう」
こう思ったことのある方も多いのではないでしょうか？
もちろん私も何度もありますし、それが悪いことだとも思いません。
けど、この記事で私が言いたいのは
「やりづらい環境でも成果を出すために地味に地道に土台づくりをするPMも尊いよね」
ということです。
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