めざせプロダクトマネージャー( @Nunerm )

プロダクトマネジメント・エンジニアリングマネジメントなどについてアウトプットします

案件の優先度付けの基準を明確にする(狩野モデルのススメ) 〜NewsPicksアカデミア 及川ゼミより〜

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久津(@Nunerm)です。

前回記事に引き続き、今回もNewsPicksアカデミアの及川ゼミの講義や懇親会からの学びをアウトプットします。

 

今回はプロダクトマネジメントにおける「優先度付け(プライオリタイゼーション/トリアージ)」についてです。

  

PMにとっての優先度付けとは

個人的には優先度付けはPMにとって最も重要な役割の1つだと思っています。

以前も別の記事で紹介しましたが、メルペイのPMの丹野さんProduct Manager Conference 2018にて「PMの役割」を以下のように説明しています。

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この「①事業目標を達成する打ち手を導き」の中に「優先度付け」が含まれていると思っています。

 

事業目標を達成するための案はステークホルダから様々なものが出てきます。例えばBtoCサービスの事業目標が「売上を昨対比で2倍」だとしたら、セールスは「新機能を作ろう」と言い、マーケターは「キャンペーンを打とう」と言い、UXデザイナーは「CV導線を改善しよう」と言い、エンジニアは「リニューアルしよう」と言います。

優秀なメンバーであれば恐らくどれも事業目標達成に寄与するはずです。なので極端な話、全部やればよいのです。

 

ところが現実はヒト・モノ・カネは有限です。全部できるはずがありません。よってPMが様々な観点から打ち手の優先度を決める必要があります。

 

その観点にはスコープ、コスト、工数、効果などいくつかの種類があります。そして各観点を整理してステークホルダーと事前にクライテリア(基準)を定めておくことで、優先度の合意がスムーズに進むようにしておく必要があります。クライテリアで役に立つアイテムとして、インセプションデッキのトレードオフスライダーが挙げられます。

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ただしこれだけ準備しても揉める時は揉めます。その場合には「最終的にPMが決める」という状態を作っておくことが重要です。及川さんが講義の中で「民主主義からは良いプロダクトは生まれない。 必要なのは強い意志とそれを支える信頼。」という名言も出ました。つまり予め決めた基準でも判断できないことは、最もプロダクトに関して信頼を得ていて意志の強い(はずの)PMが決める、という文化を構築することが求められます。

 

 

とはいえ揉めないに越したことはありません。そこで、ここからは最も揉めやすい「品質」についてクライテリア(基準)を決めるためのアプローチを解説します。

 

狩野モデルを使って「品質」を分解する

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狩野モデルとは、1980年代に東京理科大学教授であった狩野紀昭氏によって提唱された、マーケティングや品質管理に関するモデルです。

 

このモデルでは品質を3種類に分けて定義しています。

魅力品質

充足されていれば満足を引き起こすが、不充足であっても仕方ないと受け取られる品質要素。(自動車の例:「車内にWi-Fiが搭載されている」「先進ドライバー支援機能」)

 

一元的品質

充足されていれば満足を引き起こし、不充足であれば不満を引き起こす品質要素。(自動車の例:「燃費」「インテリア」)

 

当たり前品質

充足されていても当たり前と受け取られるが、不充足であれば不満を引き起こす品質要素。(自動車の例:「アクセルを踏めば進む」「エンジンがかかる」)

 

(余談)

日本のプロダクト開発現場において「品質」というとバグの少なさやパフォーマンス(非機能要件)などを意味することが多いので、上記でいうと「当たり前品質」「一元的品質」が該当するかと思います。魅力品質は「新機能」とか「付加価値」とか呼ばれてますね。

 

 

 

狩野モデルを使って優先度付けプロセスを可視化する

 

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PMは案件の優先度をつける際に、

 ①各案件がどの品質に寄与するものなのか

 ②その品質は現状どれくらいの充足度なのか

の2点を見極めた上で優先度を決める必要があります。

 

いくつか例を挙げます。

 

「当たり前品質に寄与するが既に十分に充足している」案件

自動車の例で言えば、「エンジンのかかりをスムーズにする」といった感じですかね。一部のエンジンマニアには刺さるかもしれませんが、全体に及ぼす効果は小さいとみなせます。

 

「魅力品質に寄与するが現状全く充足していない」案件

自動車の例で言えば、「過去に類を見ない革新的な機能を作る」です。上の図に書かれているように、「充足していない=顧客が求めていない」と予想されるのであれば、顧客の満足度は上がらないことが予想されるので優先度を下げるべきです。ただし「充足していない=顕在ニーズを満たせていない or 顧客が潜在ニーズに気付いていない」と予想されるのであれば、イノベーションを起こせるチャンスがあるため、優先度を上げるべきと考えられます。ここの見極めはPMの腕の見せ所です。

 

一元的品質に寄与するが既に十分に充足している」案件

自動車の例で言えば、「燃費を高めまくる」です。高燃費であればあるほど顧客満足度は上がると思われますが、ある程度のところから費用対効果が悪くなります。10km/Lを20km/Lに改善するのよりも、50km/Lを60km/Lに改善する方が圧倒的にコストが高いはずです。よってROIの観点から優先度を決める必要があります。ただし、コストをかけて突き抜けた品質を実現した際には、それが魅力品質に化ける可能性もありますので、チャンスと思えば優先度を上げて投資する選択肢もあると思います。

 

 

またこのモデルを使う際に注意すべきことがあります。それは「品質の定義は時代と主に変わる」ということです。

もともと魅力品質だったものは、技術の進化や競合の追随によって当たり前品質に変わります。例えばプリウスを代表とするハイブリッド車は10年ほど前は魅力品質でしたが、今では当たり前品質になっています。さらに電気自動車という新たな魅力品質も生まれています。

さらにいうと、20年ほど前は魅力品質だったカーナビ搭載車は、今はスマホの台頭によりもはや不要品質になってしまっています。

変化の激しいWeb業界においては、より短いスパンで魅力品質から当たり前品質 / 不要品質にシフトしていきます。その流れも俯瞰しつつPMは優先度を決める必要があります。よってマーケティングの視点も求められるのです。

 

 

改めてPMが狩野モデルを使って優先度付けをする際のポイントを箇条書きにします。

  • 案件がどの品質に相当するのか、市場の動きを見ながら分類する
  • 当たり前品質に分類されたものは、現状の充足度を見極めて、どこまでの充足が必要かを基に優先度を決める
  • 一元的品質に分類されたものは、現状の充足度を見極めて、ROIの観点から優先度を決める
  • 魅力品質に分類されたものは、顧客に本当に価値を与えているかの観点で優先度を決める

 

そしてステークホルダと案件優先度を合意するためのクライテリア(基準)にするために、この狩野モデルを使った優先度付けプロセスを組織内に展開して共通認識にしておくことが必要になります。

 

おわりに

優先度付けはPMにとって最も大変な役割でもありますが、醍醐味でもあります。この大変な役割をしっかり担い、ビシッと合理的に整理しステークホルダの合意を得ることができて、初めて「信頼されるPM」になることができると個人的には思っています。逆に多くの人の意見を聞きすぎて決められないPMはいつまでたっても信頼されません。

最近読んだ「君主論(まんがで読破)」の中でも、リーダーに求められるの素質の1つに判断力(決断力)があるという記述がありました。狩野モデルという武器を使いながらPMとしての判断力(決断力)を鍛えていきます。

 

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